查看详情>> 国庆节已过，也意味着2018年只剩下最后一个季度。2018年是非常不平静的一年，在一片哀嚎和欢腾夹杂的焦躁气氛中，各家企业都深感经济新常态以及中美贸易战带来的不安和恐惧，加上媒体矫揉造作的炒作与宣导，我们对未来战战兢兢、如履薄冰。 2018年也成为众多企业的多事之秋，先有个别企业家顶不住压力依靠结束生命来告诫市场的残酷，后又有众多上市公司以及知名企业债务违约，紧接着又出现很多新经济公司黯然离场，最近资本并购及上市潮水在年关将至的时候迸发、集聚，大家都想尽快奔命快跑，所有人都生怕错过了开往春天的列车，都想在冬天播下希望的种子。 听说主打场景革命的白酒企业江小白在2018年出现严重的销售下滑，也有人爆料其内部员工待遇低、离职率高、管理混乱等诸多问题。依靠小聚、小饮、小心情的场景化IP营销策略定位，江小白在一片质疑声中如火如荼发展起来，成为营销市场人人传送的经典案例，这个案例我在公众号（蔡元恒频道）中也多次的提及和引用过。 白酒行业依靠的是深厚的白酒文化根基以及优良的白酒品质，江小白在营销上主打场景，依靠所谓的终端铺货和差异化的广告语等博得年轻人欢迎。青春小酒一时间走遍大江南北，其互联网化的营销思维、精准的场景定位、走心的广告文案、场景化的销售模式，成为当下城市年轻人社交化生存的一个独特写照：“吃着火锅唱着歌，喝着小白划着拳，我是文艺小青年。”我在很多场合问过很多喝江小白的朋友，感觉这酒如何，几乎很少有人觉得江小白的酒的口感很好。太多的人出于新鲜和从众心理成就了江小白。 口感和品质是白酒行业的本质规律，然而，产品力的缺失一直都是江小白最大的痛处和软肋，凭借着出色的营销和策划可以带动产品一时的成功，但是能否一直持续的成功，市场上从来都没有先例。江小白针对城市里的异地族群打造了一个IP。这群人是在打拼过程之中的，而且对真正的白酒品质不是很在意的人群。也就是说，真正懂酒的人或者喜欢喝酒的人，是不喝江小白的。 同时，即便是现在年轻的江小白粉丝能否在消费升级的时代持续不断地支持它这依然是一个巨大的问号。赢得了一时不能赢得一世，没有浓厚的文化和卓越的口感，没有强大的营销和品牌的积淀，一个江小白就像大海中的一滴水不可能成就行业的传奇。 其实，成功的营销也并没有给江小白销售业绩带来大幅提升，江小白宣称2017年销售业绩接近10亿元，但有内部渠道爆料真实的营收也仅有5亿元左右。这样的业绩和其他白酒小酒相比，其实也很一般。相比之下，小郎酒在2017年销售额超过20亿元，而老村长近年来的年销售额更是达到数十亿元。以江小白的知名度和网络上的热度，数亿元的销售额其实并不匹配其知名度。从某种意义上看，江小白成功的营销并未带来足够的产品销售的转化率，可以说是叫好不叫座，这更加从侧面反映出其在产品端存在的问题。 2018年小米集团也在众多欢愉和质疑声中成功上市，雷军依靠自己的米粉以及不断国际化市场的开拓，在上市光环的渲染下再一次成为商业的焦点人物。小米雷军的专注、极致、快的核心理念好像近两年已经没什么人再去提及了，雷军也开始了自己多元化的扩展之道。小米所谓的参与感慢慢也成为了笑料和谈资。小米手机一直没有自己的核心竞争力，单纯依靠价格和粉丝的追捧，依靠虚假的参与感不可能成就小米永远的辉煌。 我们从媒体端的光鲜琉璃追捧并不能掩盖内部经营的困境与压力。小米也是营销成功的典范，但在产品核心以及顾客价值的最终打造上面，一直缺乏优势。一个创造力、产品力、设计力不足，只是依靠模仿改良和整合的手段不可能成就一世霸业。虽然小米上市了，但小米上市的估值在筹备上市过程中出现了过山车式的起伏。从传闻中的2000亿美元，到年初募资时的790亿美元，再到CDR发行推迟后的550亿美元，最终小米上市的股票发行价仅为17港元，首日即遭遇破发，收盘市值480亿美元。但在2014年年末E轮融资，小米就曾以400亿美元估值融资15亿美元。我们的消费者以及资本市场的股民并不是任人宰割的羔羊，我们用脚投票未来，只有真正满足顾客价值的企业才可以长久胜出。 众多被外界熟悉的新经济股中，美团“幸免于难”，首日上涨5.29%。不过，此后美团股价持续走弱。截至9月27日收盘，美团股价为67港元，已跌破69港元的发行价。其他企业如中国铁塔、平安好医生、海底捞、映客等众多行业龙头和新经济企业齐聚港交所。雪球的数据显示，截至9月27日，共有157家企业赴港上市，其中121家企业跌破发行价，占比高达77.56%。这些公司很多都一直在亏损，依靠讲故事，讲情怀迎合资本的善意，美团的王兴成为屡败屡战的商业斗士形象，媒体大肆的炒作，美团的王兴一时间也成为很多年轻人效仿的榜样。 今年以来，资本市场上的在线教育公司也格外热闹，比如美股IPO的朴新教育、尚德机构、精锐教育等，港股IPO的新东方在线、沪江教育等。在线教育这门生意，增长十分迅猛，根据艾瑞咨询统计，中国在线教育市场2022年将达到4316亿，预测2018年到2020年在线教育市场的增速将达到19.9%。但注意，这些IPO公司，基本都是亏损公司。来看2017年这些公司的净利润情况：朴新教育亏损-3.97亿元、尚德机构亏损-9.19亿元、沪江教育亏损-5.37亿元。更奇葩的是，这些教育股几乎是复制了接连破发的走势。 朴新教育，单位：美元，东方财富Choice 教育行业是我们公认的朝阳产业，很多在线教育的人并不懂教育，很多的互联网教育企业基本没有什么教育理念和逻辑，大多都是资本追逐利益和个人狂热崇拜的工具。很多教育企业在家长中的口碑并不是很好，体验感很差。单靠营销式的忽悠制造紧张感和恐惧感，让家长不得不跟着大势走，这些被制造的故意，不可能成为教育真正的核心。即便有不错的业绩，但要想走远确实在不敢恭维。教育是百年树人的过程，早些天听人谈起朴道教育依靠疯狂的收购，把现金流做大，然后带着这帮难兄弟上市，大家一起空手套白狼。这和当年的安博教育如出一辙。朴道教育的沙总估计太高估自己的能力了，把消费者当成傻子了，依靠拼凑和并购，不去真正理解教育就能成就上市公司永远的辉煌吗？估计很多人和他一样，上市以后赚到钱就可以庆功，然后迅速套现闪离。每个人都认为自己是特色，结果比原来的还输得一塌糊涂。因为消费者不再是傻帽和无知者，最终消费者的理性会教育这些在线教育公司什么才是真正的教育。 这些公司上市就破发，一方面是过去大家对资本市场太过于乐观，存在大量的泡沫，每个人都认为自己的公司很值钱，为了冲击IPO忘记了自己创业的本心所在，同时，很多企业在发展过程中，盲目扩张，没有太多管理的能力，依靠资金的大量堆砌和营销的引爆攻势，粗放式的跑马圈地，生怕自己落后于别人，在快速崛起中引入资本助力。资本是最没有道德的原罪者，但凡通过大量资本吹捧起来的公司好像大部分都没有什么好的结局。资本贪婪的本性不会等待你去喘息，因此，很多企业为了上市而上市，已经没有了企业使命的踏实坚定。 企业的经营有两种形态，一种是依靠实实在在的产品和服务赢得市场的认同获得发展，一种是把公司本身当做产品，通过快速的复制完成现金流的规模走到资本市场，把企业卖掉后套现盈利。这两种方式都无可厚非，只是经营的路径不一样罢了。卖产品和卖股权、股票都是实现人生赢家的核心路径。但是，无论哪一条路径，都不能逾越管理和营销的基本规律，市场上从来都没有人能够超越规律。 1、产品永远是第一位 打开营销的第一粒扣子是从产品开始的，产品力是任何一个企业经营的第一要素。营销没有产品的奠基是不可能结出硕果的。所以，我们太多关注舞台表演的本身，却忽略了台下十年功夫的磨练，依靠花拳绣腿是不可能赢得消费者一致赞誉的。营销从来都是锦上添花，而没有雪中送炭。因此，产品如何站在消费者角度思考和构建？产品满足消费者的核心需求是什么？产品定位的人群和细分的差异化价值主张是什么？产品的核心技术和核心优势是什么？产品的系统化组合元素是什么？产品如何精益求精？这些永远都是经营的规律，没有人能超越。 2、商业模式的设计 商业模式对一个企业来说非常重要，商业模式的核心还是顾客的市场细分和价值主张，只有真正为客户思考，和客户一起创造，通过优良的精益管理体系才能赢得未来。太多的公司不去很好设计自己的商业模式，而是依靠钱多、恶意竞争，依靠把别人踩在脚下的策略证明自己模式的优秀。没有核心的技术、没有核心的竞争力，没有独特的商业模式，单纯依靠资本的钱砸开一个市场不会有繁花似锦的未来。 3、 管理能力的升级 时代变了、环境变了、消费者变了、渠道格局变了。未来企业必须重视管理能力的再造和重塑，依靠管理能力提升效率、降低成本。今天的很多公司基本上没什么管理能力，依然是一帮人和部门的拼凑，依靠补贴和烧钱快速获得规模本身就是一种管理规律的违背 。管理能力才是一个企业未来真正的蓝海。就像一个人一样，只有自己身体强健才可以应对各种风险。只有管理才能够让组织效能最大化。长远来看，我们的很多企业不是输在市场上、不是输在资本上、不是输在上市上，而是输在管理上。 规律永远都是规律，不要把自己看的太伟大。今天的企业家精神给了我们巨大的能量释放，但我们还是要站在历史的角度看待企业的过往与未来，在商业的世界里，从来没有任何超越管理与营销规律的先例。时代匆匆，多少当年的世界级企业退出舞台，剩下长久的百年老店靠的一定是对规律的尊重、对市场和消费者的尊重、对上天的尊重。所以，不要赢了今天，亏了明天。

查看详情>> 高层管理者只是管理的一部分，而且也不是最重要的部分。不管他的职位如何，不管他在组织中的地位级别怎样，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。 企业的专业人员，也同时肩负着“工作任务”和“团队运作”的责任，也属于管理者。例如市场研究人员不需要管理任何人，尽管他的工作要求具备高度的技能，但他仍属于管理工作。 同时，管理也不是地位、级别和权力的象征，管理也许会给人们带来较高的地位和较大的权力，但这并不是管理的本质。多数情况下，这些会诱导一些管理者好大喜功、独断专行等。 管理是需要执行的任务和工作，需要付出智慧和汗水。管理的世界里，没有个人崇拜和狂热，管理的舞台上，不是留给那些只想出名的人的。我曾经在企业做顾问的时候，培养过一个当兵出身的业务人员，后来由于善于搞人际关系等小聪明，此人做到企业高层管理的位置上，然后处处炫耀自己的管理资本，生怕别人不知道自己已成高层管理者。最后，由于品质与德行的问题，行业人大部分对他产生负面的评价，也给企业造成非常大的负面影响。 管理不是玩弄权术的战场，管理没有个人崇拜，管理需要的是执行工作的任务和团队的打造等。工作中我们都是管理者的一份子，从事着不同的管理工作，我们各司其事，管理和执行自己负责的工作任务，我们这个大的团队才能正常有效的运转产生效益。 企业中，人人都应是管理者，每个人端正自己的态度，摆正工作在自己心中的位置，假如有一天我们的企业能做到让每位员工都能站到更高的位置来看待自己的工作，人人能从管理者的角度来思考问题，我们的企业必定会充满活力取得更好的发展。

查看详情>> 我遇到过很多的企业家朋友，大家都在谈一个问题，“员工在今天的市场环境下执行力不足，员工效率需要得到很大的提升”。大家都很痛苦，然后就想通过培训来提升员工的能力和积极性，或者说提升整体的管理效率。 关于企业培训，我想谈谈自己的看法，我有一个大家可能都不太认同的观点！我认为传统意义上的企业管理培训根本没有用！下面是我的分析。首先我们来讲几个基本概念。 学习 我们说学习这两个字要分开来看，第一个是学，第二个是习。找一个老师不管水平高低、不管知名度大小，我们让他到企业内部来讲课，或者我们把员工派出去学习，再或者总裁、总经理自己去上他的公开课去听。老师在上面讲，学员在下面听，这是一种学的过程。但是这个并不能给我们带来太大的改变。 比如说，教练教我们学开车，教练讲得很好，可是油门刹车还是需要我们自己踩。学游泳也是一样的，游泳教练讲得也很好，姿势也很优美，可是游泳本身需要自己去练习。所以说学习的根本不是学而是习，重在习上面。培训也是一种学习，如果我们把企业的管理培训看成一种学习，大家只是学了而没有习，那就会没有任何的效果。就像你听别人讲如何开车、如何游泳一样。你自己还是不会。所以经过这样的培训，员工的生产力反倒没有提升，而且大大浪费了企业的时间和金钱成本。 培训 培训就是培养和训练，既然是培养，就一定有它的周期性和时间性。训练他强调的是方法和技巧，培养和训练从来没有一蹴而。单靠一次简单的培训，靠所谓的名师乱七八糟的讲一通，我们就有很大的改变吗？这是不可能的。 真正的培训不是我们理解的那样简单，根本不是我们平时一些培训所产生的效果。想把培训做好，不是我们传统意义上理解那样，找个老师去讲一讲就完了。 我接触的很多企业家朋友，他们上了很多的总裁班或者培训班。最后的结果如何呢？真正做出改变或者产生巨大功效的寥寥无几！首先很多的培训班或者总裁班是为了商业利益，他在课程的设置上面很多内容并不是系统化的、科学化的。 我们今天的总裁班或者培训班到底会给我们带来哪些帮助呢？我真的感到很怀疑！今天很多总裁班与培训班的老师或者所谓的名师，依然还是过去的那些讲法和内容。时代变了，我们的要求变了，竞争的环境也变了，再拿过去的知识体系来应对今天的企业家已经过时了。 今天众多的培训机构，真的很难看到特别好的总裁班或者培训班。如果不能满足企业家真实的需求。这样的培训我觉得还不如在家好好的研究你的企业、研究你的客户、研究你经营现状。这个才是最好的学习和培训。 引导 当一个企业遇到经营的压力或者发展困境，就会想到我们需要学习了，需要通过新的知识来代替原来的知识，需要改变思维。我们就会想到找一些机构或者培训师来提升我们的能力。但是我们不要忘了老师的作用就是引导、一种分享，靠一个老师简单讲讲课就能让企业彻底的改变，这根本不现实。 然而我们很多企业家也存在这个问题，花一点小小的投入就想在这堂课上得到巨大的收入和回报。这种想法本身在投入和产出上面就存在巨大的思维的误差。培训根本解决不了你现实的基本问题，如果仅仅靠一堂课或者几门课真的能把你改变掉，那么企业经营也显得太容易了。我们回到现实角度来看，如果老师一味的在讲没有互动、没有沟通、没有交流学习的体验，这种说教式的培训基本上都是在浪费企业的时间和金钱。 企业培训到底怎么做才能产生真的作用。我们弘典文化还有我本人在长期的咨询和培训的过程中，就关于企业为什么要培训，以及培训对企业所产生的作用总结了以下几点： 1.企业发展遇到问题或者瓶颈 有的企业当遇到发展的困难，企业就会想培训，提高一下员工的执行力，鼓舞一下他们的士气。这种企业很多，而且相当普遍，他们把培训当成一种加餐，想起来做一次，想不起来就算了。还有一类企业看到别人在为员工培训，就跟风盲目的培训，却不知道自己真正的需要改变什么。 2.企业自身的培训计划 企业上升了一个新的高度，他有自己的培训计划，有自己的培训预算，然后每年固定的对企业的员工做系统化的培训。这个就相对比第一种好了很多，他把培训做成员工能力或者是员工素养提升的一个重要手段，但是如果只是想到这里可能就太浅了。我们很多的企业有了培训计划和预算，但是培训什么、想改变什么、提升什么却有时不很明确。只是把它当成了一些作业来完成，让人力资源部门随便找一些所谓的老师来讲讲课，来完成培训的计划与目标。 3.企业为满足自身战略目标 企业有自己的战略目标，为了实现战略而培训，企业需要改变什么、需要提升什么，就会通过系统化的培训来改变。这样的培训就有了一个新的高度，就会产生更积极的意义。当然很多的中小微企业目前是没有达到这个层次，所以你的培训就会盲目或者误打误撞。只有当你有了很好的战略规划，你的培训才能真的为了你的战略而做部署、做动员、做规划，才会起到真正的作用。 4.企业为了更好的执行战略目标 当企业有了明确的战略规划，则需要很好的内部流程去对应。然而每一个岗位和部门，它的流程改善需要有很好的培训去提升和应对，要么是这个岗位本身的职能，要么是岗位人员的能力。所以真正的培训是有针对性的，针对某一个具体岗位或者部门，而且它还要区分不同能力层次的员工，他的要求都会有所不同。所以培训的对象，培训的层次要做进一步的区分，同时把它放在流程里面。为了更好的完成任务，更好地做执行而做的整个系统化的改善，这个时候培训就会有非常好的效果的，职业素养或能力得到提升。 5.企业将培训当作一种核心竞争力 企业已经把学习力当成一种核心竞争，我们发现很多的西方企业，他们日常都会有系统化的不同层次、不同领域的专业化培训。例如：心态、素养、能力、技术等等不同的方面。或者针对某一个专门的问题或节点来进行系统化的培训。还有所谓的课程的开发、模式的建立、精益的萃取等等。他们已经把学习看成了一种核心竞争力。这个时候，他的学习能力就变成一种对外的张力和一种品牌内涵的体现。这个时候所谓的培训就会产生更大的价值。 如果你是把培训当成前两种，我建议你基本上就可以放弃培训了。因为点缀式讲课培训，只是为了完成任务而已，员工也会认为听一听而已，没有什么实质的改变和进步，所以这些培训都是在浪费时间。只有上升到后面三个层次的时候，你的培训才是配合你的战略流程和你的竞争力，这个时候你的培训才会更有意义。 如果你是为了让所有所有的人划向一个方向，就如同赛龙舟一样，让所有人用力划向一个方向。当企业需要理念的动能，需要有你的价值观使命的输出，这个需要有思想上的宣导或者精神上的培训，这个是可以的。但这不是根本，培训其实也是一种管理，它要产生生产力，它是为了效率和效果的有效性而存在。 要想让培训起到用，一方面一定要了解你企业的内部机制，企业你需要在哪方面提升，提升素质或者提升能力，还是提升某一方面的技巧。而且一定要为员工做区分，不同类型的员工需要的培训是不一样的。 我们把培训要看成一种竞争力，那就需要日思夜练，把培训当成一种日常的工作学习，在工作中体验、互相促进、互相提升。同时大家也要明白培训的目的是为了建立共同的沟通语言。 当我们每个人都是高手的时候，要不要培训呢？答案是必须的，这个时候的培训讲得更多的是社会团队的一致性，更多的是大家建立起共同的沟通语言，大家的想法与问题进行有效的交流与沟通，知道对方在想什么，此时的培训作用会更明显。 再从培训的角度来看言传和身教的作用，培训一定是身教重于言传，所以我们要把培训放在流程和战略里面来考虑。是因为我们通过行为的改变会影响到不同的人。 真正想让培训起到作用，就需要企业的整体的认知和行为上做整体的改变，否则浪费时间的学习所谓的总裁班和培训班，不会真正的最作用！

查看详情>> 迈克尔波特的竞争论我们很多人都看过，大家这些年都在追求所谓企业自身核心竞争力方面的打造和培育。按照波特竞争论的逻辑，我认为企业核心竞争力不外乎就是做好三个最基本的核心要素：整合优势、产品领先、顾客关系。 这三个要素是企业核心竞争力最为有力的表达。任何一个企业，只要做好这其中一个要素，就能打造出企业的核心竞争力。要么依靠整合优势、要么依靠产品领先、要么依靠顾客关系选其一作为自己的核心竞争力，没有一个企业在这三个领域都成为行业第一，全世界也没有这样的天才级企业。 一个企业只能选择其中一项作为核心竞争力并不断打造培育，最终成为行业翘楚。但同时，其他两项必须达到行业的平均水平以上才可以。当一个企业选择其中的一个要素作为其核心竞争力后，其内部的流程、结构、人才等就会按照这个核心竞争力的本质要求进行匹配和优化组合。我认为这是管理的基本规律，没有企业能够逃出规律的束缚。 整合优势：是指企业整合效率很高、成本不断地降低并通过卓越的运营体系达到行业效率与成本控制的最佳状态。例如格兰仕空调、麦当劳。 产品领先：是指通过对顾客需求的深刻把握，通过对研发的坚持投入，设计制造最符合或者超越顾客期望的优质产品。例如苹果手机。 顾客关系：是指了解顾客并通过营销和沟通建立起战略一体的牢固稳定的顾客伙伴关系。例如海底捞、宜家家居、小米手机。 产品领先 首先，产品领先需要不断的创新，很多企业在产品领先上基本都是昙花一现，都不是能力的表现。我们弘典文化在做企业咨询的过程中接触到大量的企业案例，大多数企业不具备产品创新的能力。常常把一次偶然的机会或者所谓高毛利产品研发当作自己的领先能力，经不起市场的洗礼很快就销声匿迹了。产品领先在很多时候都是暂时的，关键是企业持续领先的能力如何。 其次，产品领先需要巨大的投入，包含资金、人力等。持续的领先就需要不断地坚持并具有工匠精神。2016年，我到山东一家上市公司讲课，我问他们企业的核心竞争力是什么，员工很一致的回答是产品领先。但这家企业内部却没有一个所谓的产品研发部门，过去很大程度是依靠董事长的直觉和经验。持续领先没有巨大的投入是实现不了的。 然后，今天营销环境发生了变化，持续的产品领先还要跟上消费者需求的变化。今天我们所讲的产品已经不是单纯的指它的功能和作用，更多的是从场景、体验和情感角度来谈。例如江小白、大师小罐茶等都不是先讲功能，而是站在情感和精神的层面上重新构建产品逻辑。因此产品领先更多的也是理念和情感的领先，特别是未来营销的更高境界则是公益和慈善，产品领先需要有新的考量因素。 例如，奢侈品牌，他卖的不是衣服，不是包包，他卖的是西方500多年来伟大文化的成功。在全世界范围内的成功。很多中国服装品牌，不太会从人文角度打造品质和品牌。产品领先也即意味着企业在品质和品牌方面做到极致。要想把品牌做好，必须融入文化的元素、融入情感和精神的元素，只有打动消费者的内心，才能成就一方霸业。 顾客关系 我们说未来所有的制造业、甚至所有的行业都会成为服务业。服务将会成为未来企业经营的核心。服务就要站在顾客角度思考，就要接近顾客、与顾客沟通、方便顾客。如何建立持续高效的战略伙伴关系的顾客经营体系最为重要。企业决策的重点、资源的分配都应该以如何更方便接近顾客、服务顾客为根本。 顾客关系优势对企业的营销能力提出新的定义和要求，企业内部所有的流程和制度都要站在顾客角度思考问题。例如我们去医院看病，过去都是三长一短：挂号时间长、等待时间长、拿药时间长、看病时间短。医院的改革如果站在顾客角度思考就应该变成三短一长：挂号时间短、等待时间短、拿药时间短、看病时间长。只有这样才能提升顾客的满意度，才能建立起良好的顾客关系优势。 我们都知道的餐饮案例海底捞，海底捞不是在卖餐饮而是在卖服务。很少有人说海底捞的饭好吃，大家更多的是在评论他的服务。海底捞通过以客为尊的服务意识，大大强化顾客关系的优势，最终形成独具特色的发展道路。 整合优势 任何企业要想快速发展，都必须构建卓越的运营机制。今天是一个高度整合和跨界打劫的时代，整合成为竞争的重要基点。通过对上下游、资源、人才、资金等高效的整合，通过部门之间高效的协同形成一股强大的势能，这就形成了企业整合优势的核心竞争力。 我们很多企业都不愿意选择这个优势，因为这条路拼的是管理。在产品上下功夫，可以靠几个牛人；在客户上下功夫，可以靠一批好的客服；但是要想成为高效整合者，你只能在管理上下死功夫！从设计到生产，到供应链管理，到最后的零售环节。你必须把每一件事情做到位，你必须比笨，你必须比慢，你必须比谁更扎实，没有别的办法。中国人都浮躁，都想挣快钱，都想不劳而获，所以这个活都没人愿意干。 整合优势依靠强大的标准化和管理制度体系，我们需要不断地培训、培训、再培训，需要不断地复制、复制、再复制，需要不断的标准化、标准化、再标准化。没有标准就没有问题，没有问题就无法衡量，无法衡量就无法管理。整合优势注重企业数据和量化标准的规范化，要让所有人和标准比，而不是人和人比，人和标准比会不断的提升能力，人和人比形成内斗。整合优势需要强大的整合能力和踏实耐劳的工作作风，没有三年左右的磨合很难做出成效。京东商城、亚马逊等都是整合优势的优秀企业。 过去靠机会和年景好，现在靠智慧和死撑，未来靠管理和创新 在这个各行业严重过剩的时代，我们所有的企业都面临高成本、高投入、高竞争、高风险、低毛利的商业困境，要想解决这个困局唯独要做的就是管理精益化。这也是我以及弘典文化多年坚守和努力的根本所在。未来没有精益化就没有一切，我在我的公众号蔡元恒频道里面也多次讲授管理精益化的相关逻辑和知识体系。商业的竞争，比军事竞争还要重要，我们企业家要感受到自己的责任。一个ZARA，造就了一个欧洲首富；一个优衣库，造就了一个日本首富。中国有巨大的消费力市场，随便一个行业都可以成为世界老大。关键是我们未来的管理、品牌如何重塑。 在过去改革开放的三四十年里，胆子大，运气好，脾气倔，你就能挣到钱，往天开三枪，你就能打下一只鸟。这个时代一去不复返回了。“傻X”都能赚钱当老板的时代结束了。未来没有管理能力、没有创新能力，企业基本不会走远。过剩的年代，一方面你要做差异化，要做精益化，这需要智慧。另一方面你要死撑，挨过冬天，等待春天的到来。这没有办法，我们的经济下行，经济不景气这是大家都面临的问题，唯有撑下去踏上开往春天的列车，你才有机会以后繁花似锦。 贸易战、成本上升、环保风暴等都不是理由，外在环境不是根本，根本还是企业自身的基因要好。大家都在过苦日子，慢慢的你会发现没有管理能力的企业一定会被淘汰出局，管理的生产力和厚度开始逐步发挥它应有的魅力，带着拥有优秀管理基因的企业越来越好。市场经过淘汰，经过洗礼，具有管理能力发展内因的企业一定会脱颖而出。未来依靠的就是管理能力。永远记住，我们对管理和企业的理解还不足，管理的效力还没有发挥出来，未来管理是第一生产力；永远记住，没有比管理是更好的蓝海，管理才是你未来最好的蓝海之道。 但是要想把管理做好，我们需要重新来学习管理，重新来认知管理的内涵。做好管理就需要具备专业化的能力，就需要精益化的能力。所以这也是我和我的同事们在全国推广价值公社的原因。管理需要知行合一、需要领导力、需要效率和效果的融合。管理也将成为未来最具潜力的大众化职业。我们开设雏鹰学堂、明伦学堂、总裁商学的目的就是为了在未来传播与实践真正有效的管理体系。 同时，我们也看到，管理能力对应的发展要素也发生了变化，管理的基本要素也发生了非常大的升级，未来管理一定是绿色的、体验的、情景的、差异化的、环保的、永续的、个性化的。过去的管理是土地、劳力、资本、智力等。“管理”这片蓝海已经开始了它应该担负的历史使命，德鲁克说发达国家与发展中国家的差异不是资源的差异而是管理上的差异。赢得未来，管理成为必需，你准备好了吗？

查看详情>> 大家认为员工满意度这个指标应该考核吗？大家认为组织经营的目标首先是让员工感到快乐和满足吗？请问每一位朋友，你们对自己的工作感到快乐、满足吗？你的工作有成就感吗？你是因为感到满意才到这家公司工作的吗？再问大家，你为什么感到现在的工作比较满意？ 现今，幸福感、参与、自我实现、情景、忠诚度等哲学词汇进入管理的实践，工作满意度成为很多组织的追求目标，他们认为只要让员工感到快乐并拥有成就感，这样员工才会努力工作。 首先，满足感不能给企业带来变化和进步，企业的发展主要来源于对目标的期望和现状的某种不满，这也是变革的动力，一味追求满足感，企业何谈发展。其次,组织如果一位追求员工的满意度或满足感，那么组织就管的太多了，一个组织绝对做不到这一点。任何组织是围绕一个特定的企业目标发展起来的，脱离特定目标以外的任务，组织往往是无能为力的。第三，过分专注于工作满意度容易使员工陷入“自我实现”的陷阱。员工只关心自己需要的东西，而不会对组织需要的东西感兴趣。 员工满意度不足以激励员工或要求员工能够充分满足企业的需求。员工在一个地方工作并很满意自己的工作，可能是因为能从工作中得到真正的满足感，也可能是因为薪资待遇能够满足自己的要求，也可能是因为离家比较近，上班比较方便，也可能是对此工作的热爱等等，员工对组织的满意有各自不同的需求，因此组织不可能满足所有的员工的满意度和工作需求。一个人不满意自己的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能他想要有所发展，想要改善自己所属团队的表现，想要完成更复杂的任务。这种不满是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作责任感最真实的表达。但是，我们无法分辨员工满意度的真实原因，究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量满意度标准。例如，我们问员工：“你认为在这里的工作满意吗？”大多数员工回答“是”，这究竟代表高满意度还是低满意度，还是有其他的意义，管理者也不能用“是”或“否”来回答这些问题的答案，更不能用来衡量具体政策的效果如何。 重要的是，满意不是充分工作的动机，只能算是消极的一种默许。对公司极度不满的员工可能选择离职，或即便留下来，也可能心怀不满，处处和主管唱反调。我在一家上市公司工作的时候，部门的老员工由于对原来的绩效不满，处处与我唱反调，还在公司内部蛊惑人心，造成极大的恶劣影响。但是满意的员工会怎么做呢？满意的员工就一定心甘情愿的投入工作吗？我手下原来一名员工，他对自己的工作很满意，但是他还是四处散播一些不好的言论，想办法抵制新进入的有能力的员工发展，他唯一的动机就是不能让新员工超越他，他才可以保留住现在的位置，这样的人在企业中也很常见。我们需要的是员工内心自我发动机对工作的认识，不能单靠外部的施加压力来获得员工的投入。惟一有效的办法是加强员工的责任感，而不是满意度。同时我们也无法用金钱买到员工的责任感，，金钱上的奖赏很重要，但往往适得其反。对奖金的不满变成了负面工作的原因，削弱了员工对绩效的责任感。 我的一个客户经营文化产业取得了良好的业绩，实现每年百分之百以上的业绩增长目标。年终的时候由于当年效益比较好，就拿出不同额度的奖金给不同的老员工进行奖励，由于给每个人的红包都是非公开的，而且金额都不一样。本来老总认为老员工付出很多，老总自己也表示感谢，想通过红包的形式表达自己的感谢，同时也激励大家更好的工作。但是过完春节后发现，这些老员工都不怎么工作了，和公司闹情绪拒绝很多工作的执行。经过调查发现了原因，原来本来非公开的红包变成了透明的，大家都不平衡，认为红包发放对自己发的少，对别人发的多，员工之间形成较劲的状态，认为老总对自己有看法。所以都带着情绪与公司对抗。老总的一片好意沦为发展障碍，所以我们不能拿钱贿赂员工，这种贿赂永远买不到忠诚，只会让员工更加的不平衡和贪婪。只有当员工出于真实的工作动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。 人是矛盾的，一方面想承担责任，另一方面又害怕承担责任。员工想不想承担责任根本不重要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业必须靠鼓励、诱导、教育员工负起责任来，这样才能看到绩效。麦当劳餐厅与国内一般餐馆服务员的招聘标准和素质都差不多，但两个地方的员工表现却差别很大，就是因为企业对责任感的要求不一样。所以组织是为了使命而发展的不是为员工的满意而发展的。

查看详情>> 管理知识型员工的十大黄金准则 今天，我们的员工都拥有高学历、高智力、高知识、但他们不见得就拥有高能力，或者创造高绩效。面对高知识的员工，管理的手段方法也面临巨大挑战。如何管理优秀的知识型员工呢？我们总结了十大黄金法则。 第一：成立招聘委员会，或者人才专家文员会，由委员会来招聘员工。委员会成员由不同层级的人员组成，大家都对招聘的人员进行考评并打分，最后根据综合的分值来判定员工是否符合公司的岗位。每一个经过面试的员工至少需要五位以上的主管会谈，从能力到同事关系到价值观等，都能够比较全面的进行沟通。 第二：员工是用来尊重和理解的，企业要想办法满足每个员工需求。正如德鲁克所说的，他们的目标是“清除挡在员工面前的一切障碍”。要想不断提升员工的个人工作效率，就要在公平、公正的制度下发挥好每个员工的长处，同时还要尽可能满足员工的不同需求，因为今天员工不是机器，而是有思想的人。 第三：管理层与员工尽可能经常接触，没有距离感。企业里面每个项目都是团队项目，团队成员之间必须交流沟通。简化交流的最好方法就是使每个团队成员都近在咫尺。 第四：强调贡献与协作。所有的团队成员都近在咫尺，项目协调起来就容易多了。同时，所有的工作都围绕贡献开展，建立工作仪表盘，让所有人知道工作的进度与问题，部门之间定期通报项目进度与需要协调事项，集思广益完成目标。 第五：运用管理方法。PDCA管理法的运用，PDCA即规划、执行、监督、改善，对任何企业都适用，管理方法的运用可以提升整体的效率。 第六：鼓励创新。企业可以设置创新意见箱，改善内部创新流程。同时尽量不要过多考核员工的态度和品德等无法考量的东西，而是要回归到简单的规律上来，考核要聚焦和简化，这样就可以让员工有更多的时间思考，有更多自由的时间进行改善，为创新带来基因。 第七：集思广益。现代企业将能够以独特方式决策的人视为英雄。“我们坚持这个观点——‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’，所以在做决定之前征求各方意见。”经理扮演的角色仅仅是意见的综合者而不是意见的独裁者。要达成一致意见，有时候要花上很长时间，但是总会形成更具奉献精神的团队并做出更好的决定。 第八：言行一致。未来我们需要用公司的使命和愿景团结员工，让员工收到公司价值观与愿景的鼓舞，为了共同的使命而工作。因此，企业的使命和价值观不是挂在墙上的口号，企业必须言行一致才可以赢得员工的信任与尊重。员工也才会为了共同的目标而贡献超额价值。 第九：根据数据来作决策。我们不是关心大数据，而是要关心企业内部的小数据。企业的每个决定都是基于定量分析，建立信息管理系统。我们分析业绩状况并确定发展趋势，从而使我们尽可能地保持前瞻性。我们拥有在线‘信息仪表盘’，可以提供我们所经营的每个业务领域的一些即时信息。 第十：有效的交流沟通。每个星期五，我们弘典文化公司都会举行全体员工总结会议，发布相关信息、进行产品介绍以及提问解疑等。这就使管理层能及时掌握知识型员工的想法，反之亦然。 管理的核心是人以及“在共同创业过程中把员工整合起来。衡量企业的健康与否，不能看其组织结构是否美观、整洁或完善，而要看员工的绩效优劣。”在当今世界，企业拥有的全部资产不外是员工、员工的能力和关系网络，所以尊重员工并对他们进行投资显得尤为重要： 一． 员工不仅仅是员工，他们拥有公司向客户guan提供产品和服务所需要的知识、能力和关系网络。员工是公司最重要的投资对象。 二． 是否充分发挥了员工的潜力，最大限度的发挥他们的效率来提高组织的业绩，这是决定企业成败的关键。“命令和控制”型的管理方式已经过时落伍了，而“信任和支持”型的方式才是成功的关键。 三． 成功的团队一般会在项目结束时解散，但是知识型组织必须长期不断地组建和运用这样的团队。 四． 企业要生存发展，就需要长期不断地运用和整合各种知识，从而长期不断地创造新的价值。